José Robles, Vicepresidente Productividad y Costos de Codelco

revista ingenieros del cobre

“Nuestro desafío es seguir buscando un desempeño superior para propender en un plazo razonable, estar en el primer cuartil de costos de la industria”



Este ingeniero civil mecánico, con más de 30 años de experiencia en el mundo minero, enfrenta el desafío de llevar a cabo la implementación del Plan de Reducción de Costos y Productividad y, además, deberá liderar un ambicioso proceso para incrementar de forma sostenida la productividad de Codelco.

José Robles cumplirá dos años como vicepresidente de Productividad y Costos de Codelco, una vicepresidencia que está en la mira constante de todas las divisiones y ojos de las autoridades nacionales, considerando que deberá contribuir a las arcas fiscales con el cumplimiento de la agenda de productividad que han estado llevando a cabo desde finales del año 2015 hasta la fecha.

El desafío que presenta su actual posición no es menor, si consideramos que durante el año 2015, Codelco logró superar las expectativas de las metas establecidas y para este año 2016 el reto es aún mayor.

Usted encabeza una de las vicepresidencias más sensibles de la Corporación. ¿Cómo ha sido llevar este liderazgo?

Ha sido desafiante y hemos tenido éxito en nuestros planes de trabajo, ya que en el año 2015 respecto de una promesa de rebaja de US$1.000 millones respecto del presupuesto que había originalmente, se logró una meta de US$1.200 millones de reducción, lo que es prácticamente un 20% por sobre lo estimado.

Este es el tercer año con un precio del cobre bajo y la única forma de enfrentarlo en una industria commodity, es trabajar en la variable costo y esto pasa por hacer un desempeño superior en la gestión de activos. Productividad significa reducción de costos, por lo tanto, se hace tremendamente importante ser muy rigurosos y consecuentes con los planes que tenemos asociados en esta materia.

¿En qué posición se encuentra Codelco en comparación al resto de las empresas mineras?

Cuando uno revisa la curva de cuartiles de costos de la industria, Codelco con todos sus esfuerzos logra meterse en el segundo cuartil. Lo que es importante, ya que veníamos con una tendencia fuerte a estar en la medianía del tercer cuartil de costos de la industria del cobre. Con estos esfuerzos, hemos podido contener y empezar a reducir este incremento en los costos y, por lo tanto, en términos relativos, logramos nuevamente volver a estar dentro de lo que es el segundo cuartil de costos.

Nuestro desafío es seguir buscando oportunidades concretas para propender en un plazo razonable, estar en el primer cuartil de costos de la industria al 2020.

Este año han aplicado la versión 3.0 en este plan estructural de reducción de costos. ¿Cuáles han sido los resultados?

Inicialmente, todo estaba muy focalizado en reducir costos, pero hoy día hemos elaborado un instrumento más sustentable y sostenible, a través de una agenda de productividad que nos permite dar una mirada más a largo plazo de la compañía, buscando aquellos ejes centrales que en cierta manera apalancan el mejoramiento de la productividad y, por lo tanto, nos permiten hacer transformaciones más estructurales.

Durante el súper ciclo del precio del cobre, el objetivo era maximizar la producción y así capturar valor, lo que implicó subir nuestros costos. Una vez finalizado este súper ciclo de precios, hubo que abordar reducciones de costos, que generalmente se basaban en medidas rápidas, oportunidades tempranas que uno captura, pero por una sola vez. Hoy, estamos trabajando en cambios estructurales de nuestros costos de manera que haciéndonos cargo de lo que es la caída de las leyes, podamos ser también competitivos por la vía de hacerlo en forma más productiva.

¿Qué procesos internos han sido fundamentales para lograr el éxito de esta agenda que ustedes indican?

Hay ocho objetivos estratégicos que constituyen esta agenda de productividad. El primero de ellos y el central es la transformación hacia la excelencia operacional, para lo que hemos definido la metodología LEAN como base de nuestro sistema de gestión y eso significó iniciar un proceso de implementación de esta metodología en seis divisiones, el cual hemos denominado dentro de la Corporación, como proceso de transformación C+.

Adicional al eje de excelencia operacional, hemos identificado otros siete ejes que nos permiten apalancar el proceso de excelencia operacional C+, a través de: un mantenimiento proactivo, lo que implica volver a retomar buenas prácticas en mantenimiento; tener modelo de servicios de terceros de alta competitividad; desarrollar una agenda de compras de bajos precios cautelando la calidad y riesgos equivalentes; buscamos sinergias y trabajo en equipos, mediante la transferencia de conocimientos, entre gente que opera procesos similares; como concentradoras, fundiciones, minas a rajo abierto o subterráneas, de manera de poder compartir las mejores experiencias y aprovechar estos conocimientos al interior de la compañía. También está la gestión de activos, lo que implica asegurar el uso óptimo de los activos críticos de cada proceso productivo. La innovación aplicada, incorporando tecnología con un aporte de valor al negocio, y finalmente, el capital de trabajo, que supone manejar en niveles de eficiencia el inventario de productos en proceso, desde el mineral hasta las fundiciones y refinerías. Esto permite tener una reducción de ese capital de trabajo, que significa aportar a la caja en el corto plazo.

¿Cumplirán la meta impuesta para este año 2016?

Este año nos pusimos inicialmente una meta del orden de US$240 millones de reducción por sobre el presupuesto oficial, dado que decidimos incorporar en forma estructural esta nueva forma de gestionar. Pero nos dimos cuenta que la caída del precio era todavía más profunda y que no se iba a recuperar en el corto plazo, por lo que incrementamos la reducción de costos para este año y estamos apostando a lograr una reducción de costos del orden de los US$400 millones.

¿Seguirán profundizando el ajuste de costos para el año 2017?

Es importante destacar que en nuestro plan de negocios de largo plazo, incluido el año 2017, hemos incorporado las mejoras logradas, lo que comparado con el plan anterior, significa un aporte de US$ 2.000 millones en el quinquenio 2016-2020. No obstante lo anterior, para la administración superior de Codelco siempre es un desafío el hecho de tener que enfrentar períodos como este, pero las medidas se van a ir intensificando de acuerdo a los escenarios que se vayan presentando. Para eso, hemos implementado todos los cambios estructurales mencionados, pero en la medida que siga habiendo una crisis más profunda, vamos a tener que incurrir en iniciativas adicionales que nos aseguren un excedente positivo.

¿De qué manera pueden ser más eficientes?

Tenemos que hacer más con menos, eso significa hacer un uso óptimo o mejorar el rendimiento de nuestros activos. Por lo tanto, nuestras flotas de equipo, nuestras plantas de proceso, la productividad de nuestro personal propio y contratista, tiene que ser de niveles superiores al promedio normal que veníamos haciendo. En toda esa mirada, nunca dejaremos de lado la seguridad.

¿Cómo vislumbra el año 2017 en el mercado minero?

Según los analistas todavía se ve un panorama complicado, manifiestan que no se ve un cambio relevante en cuanto al precio del cobre, pero esperemos que las estimaciones estén por sobre los 2.25 (c/lb) que está estimado para el próximo año. Este precio del cobre nos permitiría la generación de excedentes y de esta forma, darle sustentabilidad a nuestro plan de negocios tan necesario para el desarrollo de nuestros proyectos estructurales, que permitirán mantener nuestro nivel de producción actual.

¿Cuáles son los desafíos para el año 2017?

Consolidar lo logrado a la fecha, en especial en lo que respecta al sistema de gestión C+ (excelencia operacional), lo que significa su instalación como único sistema de gestión en todas las actividades que desarrolla la Corporación, desde la extracción de mineral hasta la venta de cátodos y otros productos.

Adicionalmente, a partir de ahora, debemos ser capaces de desafiar los KPI´s de los procesos clave a sus límites técnicos, dado que creemos que todavía hay espacio para el mejoramiento de estos.

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